НОВОСТИ

Вернуться

Привлечение клиентов в новой реальности

02-10-2020

Павел Жемчугов, бизнес-консультант AkzoNobel Автопокрытия делится своими наблюдениями о том, как поменялось поведения клиентов в связи с событиями 2020 года.

1 половина 2020 года выдалась настоящим испытанием для автомобильного бизнеса. Свои двери закрыли около 300 шоу-румов и почти 50 СТО. Упали продажи, снизился трафик клиентов в сервис, в том числе и кузовной. К счастью, июнь и июль в части загрузки МКЦ показал неплохой рост (по данным клиентов AkzoNobel), можно сказать, что сервис «вздохнул». Задача минимум до конца года показатели удержать, а максимум —увеличить.

Собственники и руководители, имеющие за своими плечами практику и опыт 2008 и 2015 года пошли по знакомому пути — сокращению затрат. В первую очередь изменения коснулись персонала, т.к. львиную долю затрат ДЦ составляют расходы на ФОТ. Многие сократили штат административного персонала, сотрудников приемки и почистили ряды продуктивного персонала, убрав самых неэффективных. Правильный ли этот путь? Как изменилось поведение клиентов сейчас? Про особенности клиентского сервиса в 2020 году я хочу поговорить ниже.

Любой сервис работает благодаря клиентам и ради клиентов. Соответственно, залог успешного сервиса — довольный клиент. Из собственных наблюдений могу сделать вывод, что, к сожалению, уровень клиентского сервиса не успевает расти за ожиданиями клиентов. Это касается не только автомобильного бизнеса, а в целом сервиса в нашей стране. Возможно, это связано с нашим менталитетом, мы не умеем и не любим оказывать искренний сервис, нас этому никто не учил и не показывал, как надо. Конечно, попытки и успешные примеры есть, но нам еще расти и расти. В своих проектах по работе с линией приемки я стараюсь сделать упор прежде всего на повышение уровня клиентского сервиса, а дополнительные продажи, уровень удовлетворенности подтянутся автоматически с небольшими настройками.

Так как улучшать качество сервиса? Прежде всего, необходимо помнить, что на итоговую удовлетворенность клиента оказывает влияние абсолютно каждый сотрудник и каждая служба дилерского центра. Мастер-консультант может выполнить свою работу на 110%, но клиент поставит плохую оценку из-за того, что ему нахамил охранник на парковке или не сложилось общение с барменом в кафе, не работал Wi-Fi или не было стаканчиков в кулере. Я регулярно слышу от мастеров- консультантов негативную обратную связь по поводу несправедливости оценок, которые поставили клиенты после посещения их сервиса.

Во-вторых, следует подтягивать работу самих мастеров-консультантов. Их большая загрузка и однотипность выполняемой работы часто ставит крест на нормальном человеческом общении с клиентами. Они забывают про самые простые базовые навыки коммуникации — не здороваются, не представляются, не встают при встрече клиента, не спрашивают, как к нему обращаться, прерывают личное общение долгим телефонным разговором с коллегой. А ведь первое впечатление есть возможность произвести только один раз! И от того каким оно будет, зависит дальнейшее общение с клиентом. Это очень важно. Во время аудитов службы приемки нередко вижу на фронтлайне «бездушных роботов», выполняющих четко заданную программу, которые боятся сделать шаг влево под угрозой расстрела. Клиенты, видя такой подход, тоже закрываются и боятся. А продажи- это прежде всего, эмоции. В таком случае, найти общий язык с клиентом будет тяжело. В МКЦ это чаще всего связано с тем, что там очень редко учат сотрудников навыкам коммуникации. В лучшем случае, опытный руководитель подает пример подчиненным или персонал проходит корпоративный тренинг «для галочки» без привязки в специфике работы. 

Третий немаловажный момент — оказать искренний сервис и перевести клиента в статус постоянного промоутера может только довольный своей работой сотрудник. Если мастера-консультанта не устраивает система мотивации, взаимодействие с цехом или другими подразделениями, невольно он будет транслировать этот негатив на клиента. Хорошо себя зарекомендовал анонимный опрос персонала внутри компании, такой инструмент при правильном использовании позволяет существенно поднять внутренний NPS компании.

Привлекать или удерживать клиента? Вечный вопрос при планировании маркетингового бюджета. Если с точки зрения продаж автомобилей вопросов нет — привлекать, то в сервисе и тем более кузовном это уже не так очевидно. Денег на привлечение одного нового клиента извне тратится до 10 раз больше, чем на удержание существующего.

Возникает вопрос, откуда в кузовном могут быть постоянные клиенты? Могут. Посещать МКЦ они, конечно, будут не так часто, как слесарный цех, но при ДТП у них не возникнет сомнения «куда ехать?». А главное, такие клиенты являются стопроцентными промоутерами, и благодаря их рекомендациям среди друзей, знакомых, коллег и положительным отзывам в интернете, сервис получает до десяти «горячих» потенциальных клиентов с одного постоянного. Таким образом, одним выстрелом двух зайцев! Какие же шаги следует делать сервисам в борьбе за клиента?

Одним из важнейших человеческих ресурсов является время и выигрывает тот сервис, который дорожит этим бесценным ресурсом. Клиенты готовы общаться через приложения, посредством мессенджеров и не хотят тратить время на общение с ДЦ по телефону. Так дайте им эту возможность! Уже сейчас я вижу нормальную практику, когда кузовной ремонт продают в WhatsApp, Telegram или Instagram, начиная от консультации, заканчивая записью на ремонт с фиксацией всех договоренностей.

Создавайте ценность для клиента с момента продажи ему автомобиля. Проведите экскурсию по дилерскому центру, познакомьте с отделом сервиса, а лучше конкретным мастером-консультантом сервиса. Если знакомить новоиспеченного автовладельца с МКЦ не очень комфортно, начните со слесарного цеха — нулевое ТО наступит очень быстро, клиент заранее будет знать к кому обратиться. А уже во время ТО МК слесарного цеха может рассказать про кузовной, познакомить с его сотрудниками, провести экскурсию в цех и, возможно, продать дополнительные услуги или оборудование, от которого отказался клиент во время покупки авто.

Желательно, чтобы у клиента был свой «родной» мастер-консультант, который сможет помочь ему в решении любого вопроса связанного с эксплуатацией автомобиля на протяжении всего срока владения, включая его сдачу в трейд-ин. Клиенты не хотят «блуждать» по дилерскому центру от сотрудника к сотруднику в поиске решения своих вопросов. Начинать можно с отдела сервиса. У меня есть положительная практика организации «Службы одного окна» в сервисе, когда в слесарном цехе продают и контролируют весь цикл кузовного ремонта и наоборот.  Конечно, речь не идет об унификации всех мастеров-консультантов, но по крайней мере, по одному «универсальному солдату» организовать можно. Экономится огромное количество времени клиентов, а главное растет их количество в смежных подразделениях.

Также обращайте внимание на онлайн-репутацию вашей компании и рекомендуйте сотрудникам также читать отзывы, иногда там можно узнать много интересного. Сейчас клиенты выбирают сервис основываясь на отзывах в интернете, прежде всего, на картах. Если у компании рейтинг ниже 4, скорее всего автовладелец будет искать альтернативный вариант. Неотработанный негативный отзыв 3-х летней давности и отсутствие новых положительных отзывов, может нанести серьезный урон имиджу вашей компании. Не пишите фейковые отзывы сами и не просите сотрудников. Во-первых, их видно, а во-вторых, современные технологии вроде Big Data и искусственного интеллекта позволяют их вычислять и удалять.

Все вышеизложенное применяется на практике успешных проектов от AkzoNobel, некоторые кейсы можно посмотреть на сайте akzonobelconsulting.ru . Отдел бизнес-консалтинга нашей компании держит руку на пульсе последних тенденций в области сервиса и готов помочь в решении любых вопросов наших клиентов!

Оригинал статьи читайте в журнале «Кузов» №81